La matriz RMG es una nueva herramienta de análisis en márketing, netamente española, que ha sido desarrollada con éxito por la empresa consultora que le da nombre. La creación de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de más de 14 años de investigación y experiencia en márketing. Lejos de ser una mera ilusión teórica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditorías de márketing, siendo un elemento vital para valorar su situación o la de sus productos en el mercado.

A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la aceptación o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparición de un nuevo producto que parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica aparente, por tan sólo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha oído comentar «el mercado siempre pasa factura». Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es así, ya que tan sólo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo.

Cada día influye más la imagen de la compañía en el mercado. El producto o servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptación puede estar condicionada por elementos intrínsecos diferenciadores: precio, tecnología... o por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado...

A título de resumen cabe resaltar de la matriz:

• Primera y única realizada por una empresa española, ya que las existentes nos han venido principalmente de EE.UU. [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...].
• Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado.
• Eminentemente práctica.
• Será preciso que el equipo directivo y la alta dirección estén dispuestos a aceptar la posible crítica de los resultados obtenidos.
• A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 30 por 100 sobre los objetivos marcados.

7.1. APLICACIÓN DE LA MATRIZ RMG

Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compañía y del sector donde opere (al final del capítulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prácticos). Según la valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en función también al grado de autonomía y profesionalidad del departamento de márketing (eje horizontal), la matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de estas dos coordenadas.

La altura de dicha pirámide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducirá en la aceptación o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirámide estará en función del grado de autonomía y profesionalidad del departamento de márketing, lo que nos configurará la solidez y reconocimiento del departamento de márketing.

En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, según nuestra experiencia profesional y de forma general, influyen más sobre el mercado.

7.1.1. Monopolio y/o liderazgo absoluto del sector

La dirección de una empresa que se encuentra en esta situación y, por tanto, todo su organigrama suele adoptar una «mentalidad de grandeza». En este caso el mercado se ve obligado a consumir una determinada marca. Pero cuando la situación de monopolio cambia y se produce una apertura del mercado, éste suele cobrarse el despotismo sufrido. Así la empresa única y líder se encuentra con dos hándicaps, por un lado la competencia y por otro el rechazo del mercado.

En nuestro país han existido y existen casos que nos pueden ilustrar, dentro del mercado de consumo, industrial, servicios e incluso político; recordemos, a título de ejemplo, que hasta la década de los setenta existía dentro del sector de automoción una empresa en situación de oligopolio. Comprarse un coche era adaptarse a la oferta de la compañía nacional, no sólo en cuanto a modelos; el color del coche era casi impuesto entre la gama disponible por cada concesionario, el plazo de entrega suponía meses de espera, el servicio técnico mediocre... La liberalización del mercado no sólo supuso para esta empresa una competencia feroz sino incluso el rechazo de muchos sufridos clientes de entonces, hacen que el segmento de mercado en el que únicamente puedan competir sea el de la juventud.

A la hora de lanzar un producto, las empresas no deben olvidar que el mercado siempre pasa factura.

7.1.2. Atención al cliente

Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales que deberán ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, así como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compañía que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un prescriptor negativo.

Imaginemos una comida de negocios donde seis directivos de empresas pertenecientes a diferentes sectores hablan sobre los sistemas telefónicos de sus respectivas compañías. Uno de ellos comenta que han tenido serios problemas de atención con la empresa que instaló su sistema, aunque esta empresa sea el líder de mercado es muy probable que los directivos allí presentes no aprueben nunca un proyecto presentado por la empresa comentada.

Todos los consumidores nos guiamos en gran medida por las experiencias que han sufrido nuestros conocidos. Si realizamos una reclamación y es atendida correctamente, es posible que se lo comentemos a tres o cuatro amigos, pero si no es así, nuestro enfado hará que se lo comentemos a más de 10 personas.

7.1.3. Política de comunicación de la compañía

Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deberá ser reconocida por todos los grupos sociales, en nuestra trayectoria profesional nos hemos encontrado con más de una compañía líder indiscutible en su sector que vende sin problemas toda su producción, pero la mayoría de sus clientes directos: fabricantes, mayoristas... no han recibido otra información de esta empresa más que sus facturas.

De esta forma, la compañía pierde la oportunidad de contar con un grupo importante de posibles prescriptores, orgullosos de relacionarse comercialmente con el número uno del sector, así como de dar a conocer al mercado el posicionamiento estratégico de la empresa a través de las campañas de comunicación pertinentes.

Como consecuencia de esto, y en un momento dado, la compañía cree que ha llegado la hora de ampliar mercados y dirigirse al gran público. Tiene las mismas oportunidades, y por tanto las mismas dificultades, para darse a conocer que la empresa pequeña. Esto será debido a que es una desconocida para el mercado de gran consumo, pues no ha sabido comunicar su liderazgo durante años y, por lo tanto, no se le reconoce su garantía de fabricante de calidad que ha acumulado.

En un plan de márketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como cualitativos.

7.1.4. Política de fijación de precios

Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que éstos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de nuevos competidores.

7.1.5. Infraestructura inadecuada

Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparición de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar las expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a éstas.

Recientemente hemos sabido que las ventas de Navidad 2000 en las tiendas virtuales no han podido cubrir el 100 por 100 de las demandas solicitadas, al no disponer de la logística precisa para cubrirlas.

¿Se han perdido clientes? Seguro que no sólo a los clientes, sino que también han contribuido a ahondar en la problemática que tiene el e-commerce. La solución es bien sencilla, contar con un plan de contingencias que controle todas las posibilidades.

7.1.6. Capacidad de cambio

Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se verá plasmado en su cotización.

Por eso, muchas compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnológicas exceptuando a General Electric.

7.1.7. Desconocimiento del cliente

Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real, cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre todo, qué deseará mañana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector.

7.1.8. Menosprecio de la competencia

Ninguna empresa debe ser considerada pequeña, como para no tenerla en cuenta. Grandes compañías multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeños competidores que poco a poco han ido haciéndose con su cuota de mercado.

Durante los últimos tres años, varias empresas pequeñas dentro del sector de nuevas tecnologías han dado ejemplo de ello con unos departamentos de I + D muy desarrollados, una gestión profesionalizada de su fuerza de ventas y un excelente servicio de atención al cliente.

7.1.9. Fidelidad de la clientela

A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea ésta coyuntural o definitiva.

El siglo XXI se inicia marcando el gran protagonismo del márketing relacional, donde tiene como principal objetivo la creación de las técnicas precisas para su fidelización.

7.1.10. Abuso en la permanencia de un producto en el mercado

No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptación del mercado, dando por supuesto que si se explotan al máximo sus bondades se obtendrán grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto fatiga», con el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización económica.

La innovación en los productos, imagen y estrategias serán unos de los principales pilares de éxito en las compañías del siglo XXI.

La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero, sobre todo, lo que deseará en el futuro.

7.2. ESTUDIO Y ANÁLISIS DE ZONAS

Dependiendo de la puntuación obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuación subjetiva máxima de 0,5, ésta se encontrará en alguna de las situaciones descritas a continuación:

7.2.1. Barranco

Cuando la puntuación media obtenida en la valoración de las 10 variables analizadas alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra en una zona denominada «barranco».

La característica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de márketing, la empresa está actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo beneficios económicos. Esta compañía está abocada al fracaso si se produce un cambio en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresión del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el que operan.

En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que será preciso realizar una revisión absoluta de todas las variables de márketing llevadas a cabo por la empresa, si es que existen.

7.2.2. Pared

Nos encontramos en esta fase cuando la puntuación media obtenida por la empresa oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posición negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna acción para mejorarla.

Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear una imagen positiva. La actuación de las empresas que están ubicadas en esta zona de la pirámide debe ir encaminada a la reestructuración de sus sistemas de márketing.

7.2.3. Semilla

En este caso, la empresa habrá obtenido una puntuación media entre dos y tres puntos. La característica principal de esta fase es la adecuación de sus acciones de márketing a la realidad, de cara a mejorar su situación, el punto de partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos.

Podríamos, pues, definir el objetivo de esta etapa como «labrar», se produce el inicio del cambio y será necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de márketing a las condiciones del mercado y la propia empresa.

7.2.4. Valle

La puntuación media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La característica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el mercado, desarrolla un plan de márketing que se adecua, en su mayoría, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, será «esmerarse», para detectar las posibles mejoras de su plan de márketing que le están impidiendo alcanzar la excelencia del mercado.

7.2.5. Cumbre

Es la mejor situación en la que puede encontrarse una empresa ya que está recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compañía es muy buena, pero hay que saber mantenerse en esa posición privilegiada y no permitir que comience su declive adquiriendo «mentalidad de grandeza».

Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa española está posicionándose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compañías y organismos están, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.

GRÁFICO 4. LA MATRIZ RMG

Como indicábamos al principio vamos a incluir también una serie de variables que a nuestro juicio son las que más inciden a la hora de determinar el nivel de competitividad de una cadena de franquicias y una empresa de Internet, en el caso de la franquicia, su número es superior a 10 pero como la finalidad del ejemplo es adentrarnos en la utilidad práctica de la matriz RMG, tendrá que ser el propio departamento de márketing quien seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden más al estudio.

7.3. VARIABLES ANALIZADAS: SECTOR FRANQUICIAS

• Grado de liderazgo que tiene la marca Máster en el sector.
• Grado de know-how transmitido al franquiciado.
  - Curso de iniciación.
  - Seminarios.
  - Formación continuada: nuevas técnicas, productos, técnicas de márketing.
• Apoyos de márketing y calendario de acciones publicitarias determinados por parte del Máster.
• Valoración de la franquicia dentro del sector.
• Grado de atención prestada a la competencia.
• Atención prestada a los franquiciados y el nivel de coordinación entre ellos.
• Política de comunicación. Externa e interna.
• Fidelidad de la clientela a la marca.
• Nivel de reclamaciones existentes.
  - Por parte del máster hacia los franquiciados.
  - Por parte de los franquiciados hacia el cliente.
  - Ratio de reclamaciones atendidas.
• Nivel de infraestructura.
  - Franquiciador.
  - Máster.
  - Franquiciado.
• Ratio de rotación de la franquicia.
  - Tiendas abiertas.
  - Tiendas cerradas.
  - Tiempo.
• Grado de servicio que presta el máster. Roturas de stock.
• Ubicación de las franquicias.
• Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado.
• Carácter empresarial del franquiciado.
• Bondad del producto.
  - Calidad.
  - Precio.
  - Grado del conocimiento del franquiciado.
• Grado de vinculación del franquiciado a la tienda.
• Cobertura legal de las relaciones.

7.4. VARIABLES RECOMENDADAS PARA EL MUNDO DE LA RED

• Contenidos y grado de actualización.
• Valor añadido y utilidades.
• Estrategia de comunicación y promoción.
• Grado y capacidad de fidelización.
• Capacidad financiera.
• Garantías de seguridad.
• Atención al cliente y servicio pos venta.
• Política de precios.
• Infraestructura y nivel tecnológico.
• Capacidad del departamento de logística.

Hasta aquí hemos detallado los distintos tipos de estrategias más importantes adoptadas por las empresas para alcanzar sus objetivos de márketing.

Podríamos definir más tipos de estrategias, según la clase de productos comercializados, según cómo la empresa trate de conseguir sus objetivos...; ahora bien, lo que no podemos dejar de mencionar es que un mismo objetivo se puede conseguir a través de estrategias distintas, y que la misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados. Todo va a depender del tipo de empresa, del momento en el que se aplique la estrategia y el equipo que lo lleva a cabo. Aquí tendremos la clave del éxito.

Una vez que hayamos adoptado las estrategias más adecuadas para nuestra empresa y las hayamos aplicado, debemos evaluarlas a través de los criterios de adecuación, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales.

Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implantación; este paso supone convertir los planes en acciones específicas con la finalidad de alcanzar los objetivos previstos. Para ello la empresa necesita de una organización adecuada a la que se debe coordinar, motivar, administrar y controlar.

Por último, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya que con ello aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de márketing. El proceso de control implica la medición de los resultados de las acciones realizadas, el diagnóstico del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, por último, la adopción de medidas correctoras.

• Globalización. «Piensa global actúa local» parece ser que es el lema que nos servirá para marcar las directrices empresariales, independientemente de los mercados donde actuemos.
• Concentración. Existirán grandes alianzas entre las empresas, ya sean indistintamente off line u on line. Se ha abierto la veda de realizar adquisiciones y uniones para poder competir.
• Comercialización. Los nuevos equipos comerciales e Internet, marcarán unas pautas diferentes de comportamiento frente al cliente. El éxito será de los que ofrezcan perfectamente diferenciado el valor añadido del producto.
• Cliente. El cliente se ha convertido por derecho propio en el punto de mira de todas las compañías, su fidelización hacia el producto y a la empresa será una de las principales actividades del departamento de márketing.
• Comunicación. Ya no basta con serlo, sino que hay que parecerlo, de ahí el protagonismo del márketing de percepciones.
• Analítico. La toma de decisiones se tendrá que efectuar a través de análisis profesionales del momento para evitar así «el efecto pendular» que ha imperado en los últimos tiempos.
• Segmentación. La tendencia actual pasa por intentar dividir o segmentar el mercado en el mayor número posible de tipos de clientes, teniendo como paradigma llegar al one to one.