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4. Diseño del modelo de medición del nivel de madurez de la empresa en la gestión de la experiencia digital del cliente

Figura 3. Diseño del modelo de medición y el plan de acción asociado

Para elaboración del modelo de medición del nivel de madurez de la empresa en la gestión de la EDC se ha tomado como referencia el enfoque metodológico propuesto por Gill y VanBoskirk (2016), del que se han seleccionado las cuatro primeras fases (determinación de los criterios de evaluación, definición de los niveles de madurez de la gestión de la EDC, diseño, desarrollo e implementación de una herramienta de diagnóstico y análisis de los resultados obtenidos).

Además, como objetivo que abordar en futuros estudios, se han añadido cuatro fases más (definición de las posibles acciones de mejora, diseño, ejecución y evaluación del plan de acción) encaminadas a establecer un plan de acción asociado al diagnóstico obtenido en las fases anteriores que subsane los problemas encontrados en la primera parte del proceso.

4.1. Fase I. Determinación de los criterios de evaluación

Para poder establecer los criterios de evaluación, es fundamental tener claros aquellos aspectos que la empresa debe tener en cuenta e implementar en su organización para mejorar de manera significativa la experiencia digital de su cliente.

A lo largo la literatura, son varios los factores que autores y consultoras indican como fundamentales. Para este estudio, nos hemos centrado en las dimensiones recogidas en la siguiente figura.

Figura 4. Dimensiones de evaluación de la EDC

4.1.1. Primera dimensión de evaluación: cultura organizacional

La primera dimensión que se debe analizar para establecer los criterios de evaluación de la fase I es la cultura organizacional, ya que la revisión bibliográfica realizada ha demostrado que las organizaciones líderes en EDC tienen culturas fuertemente centradas en el cliente. A continuación mostramos algunos ejemplos de acciones que pueden llevarse a cabo para implicar a toda la empresa en la EDC:

Cuadro 3. Acciones para involucrar a toda la organización en la EDC

Grupo funcional	Implicación en la EDC
Estrategia	Llevar a cabo estudios de mercado y sobre la competencia para entender la gestión de la EDC de los competidores.
Gestión del producto	Desarrollar una comprensión profunda de los comportamientos, necesidades y deseos de los usuarios para crear productos y servicios atractivos. Analizar la adopción de los diferentes productos y servicios por parte de los clientes para crear hipótesis de EDC. Comprender la EDC como un medio para mejorar la usabilidad del producto y de los viajes de los clientes.
Sistemas e infraestructura tecnológica	Administrar las plataformas y los sistemas de tecnología interna, incluidos los datos de los clientes, con el fin de respaldar las iniciativas de EDC. Gestionar la plataforma interna de gestión del conocimiento para recopilar y registrar las retroalimentaciones de los clientes.
Marketing	Desarrollar una comprensión profunda de los diferentes segmentos de clientes y sus generadores de valor. Crear propuestas atractivas de valor para el cliente a través de la comunicación, el diseño de experiencias y el diseño de procesos.
Analíticas	Recopilar datos transaccionales o de comportamiento del cliente que permitan identificar los puntos débiles de la EDC, las oportunidades de mejora y el rendimiento de los proyectos de EDC. Desarrollo de informes de enfocados en la EDC.
Ventas	Asegurar que los procesos de EDC se implementan bien y conduzcan a una gran satisfacción del cliente y de las comunidades de clientes. Personalizar las operaciones locales, según sea necesario, para proporcionar una EDC óptima.
Soporte al cliente	Asegurar que los procesos de soporte están diseñados para optimizar la EDC y que se implementan bien. Buena gestión de las retroalimentaciones y quejas de los clientes.
Fuente: Janalakshmi (s. f.).

Por otro lado, como hemos podido observar en algunas de las buenas prácticas identificadas, transformar la experiencia del cliente requiere un enfoque metodológico para comprender y comprometer a los empleados. Siguiendo a Fáilte Ireland (2013), KPMG Nunwood (2017) y Duncan Fanderl, Maechler y Neher (2016), es posible establecer las acciones necesarias para conseguirlo.

Cuadro 4. Acciones asociadas a la metodología más propicia para elevar el grado de compromiso de los empleados

Acción	Definición
Selección de personal	Contratar por actitud y no por aptitud y, después, recompensar la actitud buscada. Para garantizar que se recluta a las personas más adecuadas, es necesario revisar los procesos de selección, cambiar algunas descripciones de puestos de trabajo (para enfatizar el servicio al cliente como un elemento clave para la evaluación durante el proceso de contratación) y modificar el sistema de selección incluyendo procesos que evalúen la actitud del servicio de los candidatos en entornos reales (role playing, dinámicas grupales, etc.).
Definición de roles y responsabilidades de los empleados	Es vital que todos los empleados entiendan lo que se espera de ellos, en términos de la prestación del servicio, para que no haya vacíos de responsabilidad en cuanto a reparto de funciones. Además, se debe dar a los trabajadores un propósito y no unas reglas; de esa manera, la empresa establece de forma clara sus expectativas y hace saber al empleado que confía en que hará su trabajo. Del mismo modo, es recomendable aprovechar su creatividad y ofrecerle autonomía para que haga todo lo que esté en sus manos para mejorar la experiencia del cliente.
Capacitación adecuada y continua	La formación y el desarrollo son engranajes vitales cuando se trata de aspirar a la excelencia en el servicio. Pero, independientemente de la cantidad de empleados que tenga la empresa, en la medida de lo posible, el contenido de las formaciones debe adaptarse a los niveles de experiencia y necesidades de los empleados. Es necesario asegurar que la inversión realizada en esta área genere el mayor rendimiento posible.
Creación de un clima laboral óptimo	Se debe crear un ambiente de trabajo que aliente a los empleados a ver a los clientes como «suyos» y no solo como «clientes de la empresa». La experiencia del empleado debe ser diseñada de una manera que impulse la experiencia del cliente deseada. Es importante que sepan también en qué medida su comportamiento y la forma en que interaccionan con el cliente hacen que la marca cobre vida para este último.
Medición de la satisfacción del empleado a intervalos regulares	Es importante medir cómo se sienten los empleados con respecto a su trabajo. No tiene por qué ser un proceso complicado, pero debe proporcionar comentarios significativos y prácticos en áreas tales como el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo, las condiciones de trabajo, etc., para que se puedan identificar y resolver los bloqueos que están reduciendo el nivel de compromiso.
Fuente: Elaboración propia.

4.1.2. Segunda dimensión de evaluación: viaje del cliente

La segunda dimensión de evaluación que se tiene en cuenta en el presente estudio es la gestión que la empresa hace del customer journey o viaje del cliente. Tradicionalmente, las empresas han centrado sus esfuerzos en los puntos de contacto con el cliente; los muchos momentos críticos en los que los clientes interactúan con la organización y sus productos o servicios en el camino hacia la compra y después. Pero enfocarse en esos momentos puede crear una imagen distorsionada de la realidad (parecerá que los clientes están satisfechos cuando en realidad no lo están) y desvíar la atención de lo verdaderamente importante: el viaje del cliente de extremo a extremo (Rawson, Duncan y Jones, 2013).

Duncan et al. (2016) recogen seis aspectos fundamentales que la empresa debe conocer sobre los viajes del cliente:

Episodios. Un viaje es una experiencia específica dentro del ciclo de vida del cliente. El acto de comprar un producto en una tienda es solo un punto de contacto dentro del viaje de un cliente.
Experiencias de extremo a extremo. No es suficiente con medir la satisfacción del cliente en un solo punto de contacto; lo que importa es la experiencia del cliente durante todo el viaje.
Idioma. Es importante describir los eventos como lo haría el cliente.
Canales. A menudo, de naturaleza multitáctil y multicanal, un viaje de cliente podría, por ejemplo, comenzar con una visita al sitio web a través del ordenador; luego, una llamada de ventas; una segunda visita al sitio web a través del móvil, seguida de una visita a la tienda física, para finalizar con una llamada al soporte técnico durante la activación o instalación del producto.
Duración. Los viajes son, a menudo, más largos de lo que se prevé. Por ejemplo, el viaje de contratación de una línea ADSL puede extenderse a través de dos o tres ciclos de facturación.
Repetición. Los viajes pueden repetirse y, de hecho, lo harán para un porcentaje significativo de clientes.

Rawson et al. (2013) señalan que es necesario combinar evaluaciones descendentes y análisis ascendentes para identificar los viajes clave y luego involucrar a toda la organización en el rediseño de la experiencia del cliente. Siguiendo esta línea, Duncan et al. (2016) destacan seis acciones fundamentales en la gestión de los viajes de los clientes:

Identificar la naturaleza de los viajes que realizan los clientes desde el punto de vista del cliente.
Comprender cómo los clientes navegan por los puntos de contacto a medida que avanzan en el viaje.
Anticiparse a las necesidades, expectativas y deseos del cliente durante cada parte del viaje.
Comprender lo que funciona y lo que no.
Establecer prioridades para las lagunas y oportunidades de mejora del viaje más importantes.
Resolver las causas fundamentales de los problemas y rediseñar los viajes para una mejor experiencia de extremo a extremo.

Es, pues, muy importante realizar un mapeo completo de la experiencia del cliente mediante las siguientes acciones:

Es muy importante realizar un mapeo completo de la experiencia del cliente

Figura 5. Mapeo del viaje del cliente

4.1.3. Tercera dimensión de evaluación: interacción con el cliente

Otra dimensión fundamental para evaluar la EDC es la forma en la que la empresa interacciona con el cliente; uno de los pilares fundamentales para aumentar su lealtad, su compromiso y su fidelidad.

Diseñar esa interacción dependerá en gran medida del tipo de cliente al que se enfrentan hoy en día las marcas.

Otra dimensión fundamental para evaluar la EDC es la forma en la que la empresa interacciona con el cliente; uno de los pilares fundamentales para aumentar su lealtad, su compromiso y su fidelidad

Figura 6. Del comercio monocanal al comercio omnicanal

Las innovaciones digitales han influido enormemente en la forma en que los clientes se relacionan con ellas y el tradicional comercio multicanal ha mutado en un comercio omnicanal que permite a los clientes moverse libremente entre canales (en línea, dispositivos móviles y tienda física) en un único proceso de transacción (Juaneda-Ayensa, Mosquera y Sierra, 2016). Como los canales se administran juntos, la interacción percibida no es con el canal, sino con la marca. Esta evolución implica un cambio en toda la estrategia, tal y como se observa en el siguiente cuadro.

Cuadro 5. Estrategia multicanal versus estrategia omnicanal

	Estrategia multicanal	Estrategia omnicanal
Concepto	División entre los canales.	Integración de todos los canales.
Grado de integración	Parcial.	Total.
Alcance del canal	Tienda, sitio web y canal móvil.	Tienda, sitio web, canal móvil, redes sociales, puntos de contacto con el cliente.
Enfoque de relación con el cliente: marca frente a canal	Enfoque canal cliente.	Enfoque canal-marca cliente.
Objetivos	Objetivos de cada canal (ventas por canal, experiencia por canal).	Todos los canales trabajan juntos para ofrecer una experiencia de cliente holística.
Gestión de canales	Por canal. Gestión de canales y puntos de contacto del cliente orientados a optimizar la experiencia con cada uno. Percepción de interacción con el canal.	Cross-channel. Gestión sinérgica de los canales y puntos de contacto del cliente orientados a optimizar la experiencia holística. Percepción de interacción con la marca.
Clientes	Ninguna posibilidad de desencadenar interacción. Uso de canales en paralelo.	Posibilidad de desencadenar una interacción completa. Uso de canales simultáneamente.
Vendedores	Inadaptación del comportamiento de venta.	Adaptación del comportamiento de venta usando diferentes argumentos según las necesidades de cada cliente y el conocimiento del producto.
Fuente: Juaneda-Ayensa et al. (2016).

Este nuevo entorno omnicanal actual ofrece a las empresas grandes oportunidades para mejorar las relaciones con clientes pero, para ello, deben abordar los siguientes desafíos:

Enfoque centrado en el cliente (Melero, Sese y Verhoef, 2016). El enfoque debe centrarse en los clientes y en construir, desarrollar y mantener relaciones exitosas que brinden beneficios a largo plazo en forma de incremento de compras, uso de productos y servicios, boca a boca positivo y cocreación de productos. Esto implica que las empresas no pueden gestionar sus canales individualmente y por separado, sino que deben hacerlo de manera integrada, a fin de proporcionar a los clientes una experiencia perfecta y superior. Así pues, es necesario unificar todos los puntos de contacto en todos los canales y cada uno debe ser administrado de manera consistente y satisfactoria. Para hacer frente a este desafío, las empresas necesitan una integración completa de los datos del cliente que les ayuden a obtener una visión de 360° de los mismos y de su comportamiento en todos los canales de comercialización (Neslin et al., 2006). Este conocimiento les permitirá implementar una estrategia exitosa de gestión omnicanal, ya que proporciona a las empresas una comprensión adecuada de las preferencias del canal del cliente y les permite utilizar canales de comunicación que coincidan con estas preferencias.
Entregar experiencias personalizadas del cliente (Melero et al., 2016). La integración de datos presentada anteriormente, si se aborda adecuadamente, permitirá a las empresas entregar un mensaje unificado y personalizado en todos los canales a cada cliente. Como ya se indicaba en el epígrafe 2.2 del presente estudio, la personalización está en el corazón de una estrategia de EDC exitosa. Los clientes piden a las empresas comunicaciones personalizadas que comprendan quiénes son, sepan lo que les gusta, les entreguen lo que necesitan y lleguen a ellos a través de sus canales preferidos. Para lograr este objetivo, es necesaria una comprensión adecuada de cada cliente y un sistema de respuesta ágil que le permita a la marca ofrecer los productos y servicios adecuados a través del canal correcto y en el momento adecuado. Esta actividad de marketing debe ser coherente en todos los canales para maximizar la coherencia y evitar la confusión del cliente.
El papel de la tienda física (Melero et al., 2016). La tienda física desempeña un papel fundamental en la creación de experiencias personalizadas para los clientes. La tienda y sus empleados deberían ofrecer un servicio superior a los clientes y, en lugar de solo proporcionar información, deben convertirse en creadores de participación.
Adopción de los canales móviles (Melero et al., 2016). Los nuevos canales móviles han transformado el panorama empresarial. Su creciente introducción facilita los nuevos comportamientos del cliente, como el showrooming (la práctica de examinar productos y servicios en los canales físicos tradicionales y comprarlos a través del canal móvil). Desde la tienda, el cliente puede usar su dispositivo móvil para encontrar una mejor oferta en línea y comprarla de inmediato. Adoptar un canal móvil presenta para la empresa una nueva oportunidad para ofrecer a sus clientes un contacto directo y un nuevo canal de venta, de forma que aumenta su cuota de mercado, teniendo siempre en cuenta que la introducción de este nuevo canal debe ir acompañada de una gestión adecuada de la experiencia del cliente en los múltiples canales disponibles.
Diseño impulsado por el cliente (Hoong, 2013). La tecnología digital requiere un nuevo enfoque en el diseño. Hay pocas reglas que aseguren que algo funcionará; en la mayor parte de los casos, dependerá del contexto en el que se mueve el cliente. Las organizaciones que se encuentran a la cabeza en EDC realizan una importante inversión en test A/B y prueban múltiples variaciones de un concepto para elegir el que mejor funcione.

4.1.4. Cuarta dimensión de evaluación: medición de la experiencia digital del cliente

La última dimensión de evaluación que se debe considerar es la medición de la EDC que la empresa efectúa. No se ha desarrollado aún un modelo general o criterio para medirla, pues es necesario pensar las métricas a través de la lente del modelo de negocio de cada organización y vincularlas con su valor financiero (para poder establecer prioridades). Podemos tomar como punto de partida las métricas definidas por Griebeler (2015) como más importantes:

Cuadro 6. Métricas más importantes de la EDC

Tipo	Métrica	Definición
Área Adquisición. Se centra en cómo una organización puede aumentar su base de clientes al obtener clientes nuevos.
KPI estratégicos	Tráfico directo	Todo el tráfico de visitantes que se produce como resultado de una acción específica de la compañía que tiene la intención de generar interacciones con la empresa.
	Tráfico indirecto	Todo el tráfico de visitantes que resulta de actividades de la compañía destinadas a aumentar la conciencia general sobre la marca o productos de la organización, pero no necesariamente diseñados para iniciar una interacción.
	Fuente de tráfico no identificada	Todo el tráfico de visitantes cuya fuente no se puede identificar específicamente.
	Menciones de la marca	Número de menciones cuantificables (tuits, actualizaciones de estado, publicaciones, comentarios, conversaciones, correos electrónicos, etc.) que ocurren en un periodo de tiempo determinado.
	Tasa de conversión	Porcentaje de interacciones que resultan en una transacción de venta completa.
	Tasa de adopción	Difusión y aceptación de una idea, tecnología o servicio determinado.
	Valor promedio de la orden	Valor medio (en términos monetarios) de las compras.
KPI operacionales	Efectividad de las campañas de marketing	Retorno de la inversión para una iniciativa de campaña determinada.
	Páginas por visita	Cantidad promedio de páginas web que se visualizan durante una visita única al sitio web.
	Abandono del carrito de compra	Porcentaje de veces que un posible comprador coloca un artículo en un carrito de compras real o virtual y luego lo elimina o no puede completar una compra.
	Frecuencia de visita	Cantidad de visitas repetidas que completa un solo cliente durante un periodo de tiempo determinado
	Artículos por orden	Cantidad promedio de productos o servicios que se agregan a un pedido de cliente.
	Tasa de venta cruzada	Cantidad de personas que aceptan una oferta alternativa o aumentada.
	Ingresos promedio por usuario	Ingreso promedio que una compañía obtiene de un solo cliente o usuario durante un periodo de tiempo determinado.
Área Retención. Se centra en la forma en que las organizaciones mantienen a sus clientes.
KPI estratégicos	Tasa de abandono del cliente	Porcentaje de clientes que no permanecen leales a la organización, ya sea al no realizar una compra repetida o al cancelar su servicio.
	NPS	Porcentaje de clientes que recomendaría una organización a sus amigos, familiares o colegas.
	Satisfacción del cliente	Puntuación media de satisfacción de los clientes para una experiencia determinada.
	Puntuación de esfuerzo del cliente	Determina el esfuerzo relativo requerido por el cliente llevar a cabo una interacción.
KPI operacionales	Puntuación de emoción	Análisis lingüístico de los comentarios escritos en interacciones sociales.
	Tiempo medio de resolución	El que se tarda en resolver un problema del cliente.
	Tiempo de actividad	El porcentaje de tiempo que los servicios están disponibles para los clientes.
	Accesibilidad del canal	El porcentaje de tiempo que los servicios están disponibles para los clientes.
	Costes del canal	Coste de una interacción con el cliente por canal de comunicación.
Área Eficiencia. Se enfoca en hacer la actividad operativa correcta para entregar los resultados deseados con el menor costo posible para la organización.
KPI estratégicos	Coste de ventas	Todos los costes asociados a la venta de productos y servicios.
	Costes de marketing	Costes asociados con actividades para promover marcas, productos y servicios.
	Costes del servicio	Todos los costes asociados con el soporte del uso del producto o servicio por parte del cliente.
	Coste por interacción/actividad	Coste comercial requerido para procesar o manejar un artículo determinado.
	Tasa de autoservicio	Porcentaje de todas las interacciones con el cliente que se completan con los canales de autoservicio.
KPI operacionales	Coste de adquisición	Coste requerido para ganar un nuevo cliente.
	Coste de retención por cliente	Coste requerido para mantener un cliente existente.
	Resolución en el primer contacto	Cantidad de clientes cuya pregunta o solicitud se resuelven en el primer contacto.
	Tiempo medio de atención	Tiempo promedio que lleva gestionar una llamada, chat, correo electrónico u otra interacción.
	Tiempo de formación inicial	Cantidad de tiempo requerida para que un nuevo empleado o agente se ponga al día y para que haga un trabajo productivo.
	Eficacia del contenido	Número promedio de respuestas de autoservicio vistas por visitante.
	Porcentaje de escalado a canales asistidos	Porcentajes de visitantes que comienzan a usar el autoservicio pero que deben escalar su problema al servicio asistido porque no pudieron alcanzar el éxito.
Fuente: Elaboración propia a partir de Griebeler (2015).

No obstante, debemos resaltar aquí que, más importante que las propias métricas, son las acciones que se lleven a cabo después de su análisis, pues deben servir como prueba para diagnosticar y resolver los problemas (Duncan et al., 2016).

Duncan et al. (2016) sostienen que el sistema ideal de medición de la experiencia del cliente se centra en los viajes del cliente y los conecta a otros elementos críticos (véase figura 7).

La ventaja fundamental que tiene la medición de viajes del cliente, en lugar de puntos de contacto, es la facilidad de definir y vincular los indicadores clave de rendimiento (KPI).

Además de vincular los KPI operacionales a los comentarios del viaje, otro esfuerzo esencial es construir elementos organizativos y culturales en la base del sistema de medición. Estos elementos incluyen una transparencia clara y amplia de las mediciones de la experiencia del cliente y la retroalimentación, así como los comentarios de los empleados. La mejor práctica es pensar en los viajes de los empleados de la misma manera que los viajes de los clientes y crear un camino paralelo para recopilar, analizar y actuar sobre sus comentarios.

La ventaja fundamental que tiene la medición de viajes del cliente es la facilidad de definir y vincular los indicadores clave de rendimiento

Figura 7. Pirámide de medición de la EDC

4.2. Fase II. Definición de los niveles de madurez

Tras contestar a las preguntas formuladas en la herramienta de autoevaluación, la empresa podrá saber en cuál de estos cuatro niveles de madurez se encuentra: principiante, intermedio, avanzado o innovador (véase figura 8). Determinar cuál es su punto de partida le servirá para desarrollar o mejorar su estrategia de EDC y el análisis de las acciones que llevan a cabo las empresas más maduras le guiará en el diseño de su propia hoja de ruta.

Figura 8. Niveles de madurez de la EDC

4.3. Fase III. Diseño, desarrollo e implementación de la herramienta de diagnóstico

La herramienta de evaluación se ha realizado con la aplicación Google Forms. Esta aplicación está diseñada específicamente para realizar encuestas, pero en sus últimas versiones ha incluido la opción Quiz, que permite otorgar a las preguntas una determinada calificación numérica. De esta forma, la herramienta cumplirá una doble función: permitirá a los participantes obtener una puntuación total, basada en sus respuestas, que los categorizará en uno de los niveles de madurez anteriormente descritos, y recabará, de manera anónima, las contestaciones de los participantes para poder analizar y evaluar el estado general de la EDC en las empresas españolas.

Para evaluar cada una de las dimensiones que hemos recogido en el epígrafe 4.1 se han incluido cinco preguntas. En total, la herramienta queda conformada por 20 preguntas.

Cuadro 7. Preguntas de la herramienta de evaluación

Cultura organizacional	¿Selecciona a sus empleados con procesos que evalúen sus aptitudes de servicio al cliente? ¿Anima a sus empleados a anticipar las necesidades de los clientes y así exceder sus expectativas? ¿Regularmente identifica y comparte ejemplos de buenas prácticas internas y externas de las que los empleados puedan aprender? ¿Ha alineado la experiencia del empleado objetivo y la experiencia del cliente objetivo? ¿Mide la satisfacción de sus empleados de manera regular?
Viaje del cliente	¿Está integrando sus operaciones de marketing, ventas y servicio al cliente en apoyo de los viajes de los clientes? ¿Las experiencias están diseñadas alrededor de viajes de clientes omnicanales? ¿Ha realizado un mapeo completo de la experiencia digital de su cliente? ¿Establece prioridades para las lagunas y oportunidades de mejora del viaje del cliente? ¿Su organización se ha transformado en torno al viaje del cliente, a su evaluación sistemática y mejora?
Interacción con el cliente	¿Están unificados todos los puntos de contacto en todos sus canales de interacción con el cliente? ¿Entrega a cada uno de sus clientes un mensaje unificado y personalizado en todos los canales? ¿Aprovecha la tienda física para ofrecer una experiencia personalizada a sus clientes? ¿Su empresa ha adoptado un canal de venta móvil? ¿Realiza pruebas antes de implementar una nueva interacción con el cliente?
Medición de la EDC	¿Sus procesos de medición reflejan todo el viaje del cliente en lugar de puntos de contacto aislados? ¿Recopila, analiza y actúa sobre la retroalimentación obtenida de sus empleados? ¿Su sistema de medición se centra en los viajes de los clientes conectándolos con otros elementos críticos, como la cultura organizacional? ¿Están las métricas de la experiencia digital del cliente al mismo nivel que su valor financiero? ¿Analiza las métricas para encontrar la causa de los problemas y resolverlos de raíz?
Fuente: Elaboración propia.

En caso de que el participante conteste positivamente, sumará cinco puntos por pregunta, y no sumará ningún punto en caso de contestar negativamente. Se puede acceder a esta herramienta desde el enlace <https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeYVz-Xr-4PX9pDflhomSkUz1AyF2BAZsouUcZOLwzUn2s9vw/viewform>.

La herramienta se compone de dos partes principales:

Frontend. Parte visible de la herramienta para los usuarios, en la que pueden ver y contestar las preguntas.
Backend. Parte en la que se crean las preguntas, se configura la herramienta, se agregan las preguntas y se analizan las respuestas.

A través del enlace facilitado, el usuario podrá acceder al frontend de la herramienta (véase figura 9), en el que se incluye la descripción de la herramienta, el botón de acceso a las preguntas y la barra de progreso.

Figura 9. Frontend de la herramienta

Una vez que el usuario haya contestado a todas las preguntas planteadas en la herramienta, accederá a una pantalla resumen en la que podrá saber la puntuación que su empresa ha obtenido y la equivalencia con su nivel de madurez (véase figura 10).

Figura 10. Puntuación obtenida

El backend está compuesto por dos secciones: Questions y Responses. Desde la parte denominada Questions se pueden configurar las opciones generales del formulario, establecer la estructura en secciones, añadir preguntas y recursos multimedia.

La parte denominada Responses (véase figura 11) está destinada a realizar el análisis de los resultados. Google Forms nos muestra el análisis de tres formas:

• Resumen global de los resultados obtenidos. En esta parte se muestra el promedio, la mediana y el rango de las puntuaciones obtenidas por las empresas; se destacan, además, aquellas preguntas en las que la mayoría de las empresas ha obtenido una puntuación baja.
• Preguntas. Se trata de un desglose por preguntas de las puntuaciones obtenidas por las empresas.
• Individual. Filtro para analizar las respuestas dadas por cada una de las empresas.

Figura 11. Sección Responses del backend