La Experiencia de Cliente no se limita al momento de la compra. Abarca toda la relación emotiva y mental que un cliente establece en el tiempo con la empresa. Experiencias de Cliente y Satisfacción de Cliente son conceptos distintos.

Junto al Customer Relathionship Manager (CRM), debe convivir el Customer Experience Management (CEM). Para optimizar el Customer Experience Management, hay que detectar todos los touch points con el cliente y ponderarlos por importancia.

Una adecuada estrategia es, además, aquella que identifica correctamente cuales son los componentes de la Experiencia de Cliente. Aquellos factores que la conforman. No es posible ofrecer una buena Experiencia de Cliente sin que toda la compañía emprenda un giro organizado hacia ella.

Hace algunos años, los expertos en Marketing Ben McConnell y Jackie Huba acuñaron el término “evangelistas” para designar a esos clientes que son adeptos de una marca y se trasforman en sus máximos baluartes y defensores. La diferencia entre un cliente leal y un cliente “evangelista” radica, básicamente, en la experiencia que vive con su marca; una experiencia que va mucho más allá del mero momento de compra y que satisface o supera fundamentalmente, en la relación con el cliente: sus expectativas.

La Experiencia del Cliente abarca absolutamente toda la relación de un consumidor con una campaña; puede comenzar cuando escucha por primera vez hablar de ella –y ya se genera una expectativa– y terminar cuando se la recomienda fervorosamente a otro cliente potencial; o bien cuando destroza su imagen ante sus semejantes. Entre ambos puntos, se suceden multitud de situaciones en las que la Experiencia de Cliente se va fraguando, a base de diversos contactos clave entre consumidores y proveedor.

Es un error muy frecuente confundir Customer Experience con Satisfacción del Cliente. Se podría decir que la satisfacción es la suma de todas las experiencias de cliente o, quizá mejor, el neto de las experiencias positivas menos las negativas (Understanding Customer Experience. C. Meyer / A. Schwager. HBR, feb. 2007). La Satisfacción del Cliente es perfectamente medible, o al menos hay empresas que son muy certeras a la hora de evaluarla, y se cierne más a los conceptos de trato y servicio.

La Experiencia de Cliente es más intangible, menos evaluable y engloba mucho más que el servicio; alude a emociones y sentimientos generados por una empresa y su marca, no solo en el momento de la transacción, sino en multitud de situaciones. Gestionarla de forma estratégica no solo es posible, sino vital en el contexto en el que todos los productos y servicios se parecen, en el que el cliente es exigente y migra a la competencia con extraordinaria facilidad y en el que el factor precio decide bien poco.

Más allá del momento de compra

Si pensamos qué tienen en común marcas como Harley-Davidson, Virgin, Apple, o Nespresso o fenómenos como la saga de Harry Potter, coincidiremos en que todos conectan con sus seguidores ofreciendo mucho más que un buen producto o servicio. Todos proponen algo claramente distinto y diferenciador, y perpetúan esa propuesta en todos y cada uno de sus contactos con el cliente. Todos generan expectativas y todos se ajustan a ellas o las superan. Todos han superado el “enfoque transaccional” y ofertan una experiencia que se extiende desde mucho antes hasta mucho después del momento de la compra.

En el extremo opuesto se sitúan aquellas compañías –lamentablemente, cada vez más numerosas– que recomiendan a sus teleoperadores reducir los tiempos de llamada a sus clientes. Grandes y prestigiosas empresas dirigidas al consumidor final han decidido que la experiencia de sus clientes se reduzca a un contacto con un bucle telefónico autorizado, en el que el usuario habla con una máquina a la que ni siquiera puede transmitir su frustración por sentirse tratado, y a no como cliente, sino ni siquiera como persona.

La situación ha llegado a tal punto que en Estados Unidos, clientes hartos de tratar con “servicios de atención telefónica” formados por máquinas han creado la web www.gethuman.com, con trucos para “puntear” a los robots y ser atendidos directamente por un ser humano. El “site” es todo un éxito y se ha transformado en una nutrida base de datos dividida por sectores, en la que se dan instrucciones de cómo ser un cliente. No ya bueno ni malo, tan solo un cliente.

Innovar en los puntos de ventas

La Experiencia de Cliente es una percepción interna y subjetiva compuesta de todos los contactos, directos e indirectos, que un consumidor tiene con una empresa. Los contactos pueden, en efecto, ser directos –momento de la compra, necesidad de servicios, etc.–, pero también indirectos: mensajes publicitarios, packaging, referencias de otros clientes, posición en buscadores de Internet, etc.

Cuando uno adquiere un producto de la marca Apple, al margen de que lo haya hecho en una de sus increíbles tiendas, donde la mera compra es ya toda una vivencia (Understanding Customer Experience. C. Meyer / A. Schwager. HBR, feb. 2007), la experiencia comienza antes de la transacción. Quizá empezará cuando el cliente observa de reojo el brillante colorido del iPod Nano o su sugerente envoltorio en un gran almacén. Tal vez prosigue cuando descubre lo fácil y sencillo que es descargarse canciones de iTunes. Y seguramente apuntala cuando acude a un “Genios Bar” de cualquiera de las Apple Stores y descubre cómo los mayores expertos en productos Apple solucionan sus problemas y le asesoran en primera persona.

La innovación en los puntos de venta es vital en una buena Experiencia de Cliente. Los grandes almacenes neoyorquinos Bloomingdale´s han creado “probadores virtuales” con espejos mágicos, en los que el cliente puede comprobar cómo le sienta una prenda, sin necesidad de cambiarse. La marca de cosmética Shisheido ofrece simuladores de maquillaje que proyectan en una pantalla la imagen de las clientas maquilladas, evitando el farragoso proceso de prueba. Es importante que cualquier compañía detecte, pues, cuáles son los “componentes” de la Experiencia de su Cliente. Harley-Davidson, por ejemplo, sabe que sus clientes no buscan la velocidad; BMW no incorporará avances tecnológicos que entorpezcan la experiencia de quienes “les gusta conducir”. Son ejemplos de “componentes” que conforman la experiencia de sus clientes con la marca.

Los “componentes” de la experiencia nunca se limitan al servicio, que es un agrado más. Cierto es que el servicio constituye la piedra angular de la Experiencia de Cliente en determinadas empresas: básicamente en aquellas dirigidas a otras compañías. En el sector B2B, Customer Experience es sinónimo de servicio impecable al cliente, pero en las empresas orientadas al mercado final, los componentes son muchos y muy variados.

Junto a la sobrevaloración del CRM, otro error que proviene frecuentemente de las cúpulas directivas consiste en pensar que el Customer Experience Management atañe exclusivamente a los departamentos que tienen contacto con el cliente: Marketing, Ventas, Atención y Servicio al Cliente… Nada más lejos de la realidad.

Aquellas empresas que han triunfado en la oferta de Experiencias de Cliente diferentes e innovadoras han sabido involucrar a toda la organización en la transmisión de mensajes que se adecuen a ella y comuniquen, en todo momento, la propuesta de valor desde los empleados de base, hasta los primeros directivos. ¿Qué papel, si no, ha jugado Richard Branson en la comunicación de la Experiencia Virgin? Su dedicación a la causa ha sido decisiva.

Cuando las estructuras directivas no están firmemente implicadas y orientadas a crear y consolidar la Experiencia de Cliente es mucho más fácil que esta se debilite. Howard Schultz, fundador y presidente de Starbucks, compañía paradigmática y pionera en la generación de la Experiencia de Cliente, sorprendió recientemente al mundo entero cuestionando a su propia empresa. En un correo electrónico dirigido al CEO de Starbucks, Jim Donald, que la propia Starbucks ha autentificando, Schultz afirmaba lo que muchos clientes de la cadena estaban percibiendo: la marca se estaba “acomodando” y la experiencia del cliente, diluyendo.

En 10 años, Starbucks ha logrado pasar de 1.000 a 13.000 establecimientos en todo el mundo. Este crecimiento, que ha hecho de la marca una de las reconocidas de la Aldea Global, ha incidido, sin embargo, en alguno de los mayores componentes de la Experiencia Starbucks. La instalación de máquinas automáticas de espresso eliminó el romanticismo de las tradicionales máquinas “a la italiana” y puso más distancia entre empleados y clientes, mientras que el empaquetado de todos los cafés recién molidos y tostados eliminó el clásico delicioso aroma que, antaño, inundaba las tiendas Starbucks. “Necesitamos desesperadamente mirarnos en el espejo y volver a nuestros orígenes. Tenemos que hacer los cambios necesarios para evocar la herencia, la tradición y la pasión que todos tenemos por la auténtica Experiencia Starbucks”, concluye Shultz en su mensaje.

Las palabras de Howard Shultz son el claro reflejo de una cultura volcada en la Experiencia de Cliente, que sabe que en ella descansa todo su crecimiento y su futuro. No hay experiencia de Cliente, sin Experiencia de Empleado o Experiencia de CEO. La involucración de toda la empresa en la transmisión al cliente de la propuesta de valor de la compañía es vital para que esta tenga éxito. Pero, por encima de cualquier consideración, es fundamental alcanzar un objetivo que el fundador de Starbucks demuestra haber entendido a la perfección: si queremos que nuestros clientes sean nuestros mejores abogados fuera de la empresa, debemos empezar por ser siempre sus mejores abogados dentro de la empresa.

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