Todo profesional de marketing desea que en el mercado se dé la concurrencia perfecta para poder así desarrollar las diferentes estrategias que hagan posicionar al producto y a la empresa en un lugar privilegiado. El consumidor está cada vez más formado e informado y es más exigente, y con el incremento del nivel de vida, el deseo determina los hábitos de compra que generalmente prioriza el valor añadido de productos a su funcionalidad. Además, debemos tener en cuenta que en todo mercado competitivo existen una serie de grupos sociales, cuyas reacciones incidirán de forma directa en nuestros resultados. A continuación se indican los más representados:

• Compradores o utilizadores de los productos comercializados por nuestra empresa.
• Compradores o utilizadores de los productos comercializados por las empresas de la competencia.
• Compradores o utilizadores potenciales que en la actualidad no consumen nuestros productos ni los de la competencia, cualquiera que sea la razón.
• Los no compradores absolutos del producto que, sin embargo, pueden incidir en un momento determinado positiva o negativamente en su comercialización. Ejemplo: los ecologistas con respecto a ciertos productos industriales derivados del petróleo, etc.
• Los prescriptores o indicadores son aquellos que conociendo el producto pueden influir por diferentes motivos en la adquisición o no de un bien determinado. Ejemplo: directores de bancos con respecto a determinados productos (seguros, Bolsa, inmobiliaria, etc.), profesores de golf con respecto al material utilizado (palos, pelotas, etc.).
• Los líderes de opinión son las personas que debido principalmente a su posicionamiento y reconocimiento social pueden incidir fuertemente en la opinión general del mercado, según sea su inclinación hacia un determinado producto. Este tipo de personajes suelen ser utilizados en el mundo de la comunicación y la publicidad para ayudar a sensibilizar a un determinado estrato social frente a una idea.

Una vez definidos los diferentes tipos de consumidores que existen teóricamente en el mercado, conviene hacer una reflexión sobre los resultados que se obtienen tanto de los denominados «clientes satisfechos» como de los denominados por Peter Druker «clientes internos» que son todos aquellos que componen la plantilla de una compañía, ya que en ambos casos intervienen fuertemente en la comercialización de una empresa.

5.1.  Tipos de clientes

El marketing actual se acentúa menos en la venta del producto y pone mayor énfasis en aprovechar la relación en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aquí es donde el término de marketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de establecer una relación rentable entre cliente y empresa. Pero para ello es preciso conocer lo mejor posible al cliente y así poder adecuar nuestra oferta a sus necesidades. En un principio he valorado traer a este apartado dos clasificaciones diferentes, aunque soy consciente de que el mercado puede ofrecernos un gran número de ellas.

A continuación indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que existen por nivel de fidelidad, en base al grado de satisfacción y fidelidad que mantienen con nuestros productos.

• Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad negativa que puede destruir el mejor marketing.
• Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningún compromiso. Al menos no habla de nosotros.
• Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo opositor en potencia.
• Prescriptor. Alto grado de satisfacción. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un buen complemento de nuestro marketing.

Por nivel de compra los clientes pueden clasificarse de la siguiente forma:

• Low cost. El objetivo del comprador low cost es ahorrar todo lo que pueda. Se les identifica porque son compradores frecuentes, con cestas pequeñas y dominan el arte de descubrir los precios más bajos. Su producto preferido, las marcas del distribuidor.
• Cestas pequeñas. Definitivamente, es un perfil en auge. Compradores que viven solos, en viviendas de reducidas dimensiones, con pocos armarios y neveras pequeñas. Hacen pocas compras por obligación, porque no les cabe más en la despensa.
• Adictos a las compras. No pueden evitarlo, comprar es su mayor placer y son los que más gastan. Son parejas jóvenes con hijos de mediana edad. Viven en las ciudades de más de 100.000 habitantes y en las grandes áreas metropolitanas.
• Pragmáticos. Hacen la compra porque la nevera no puede quedar vacía, pero adquieren solo lo necesario. Buscan las marcas de siempre, las que conocen y saben que no le acarrearán problemas. Reclaman, ante todo, una compra fácil.
• Tradicional. Llama a los tenderos por su nombre de pila. Le gusta hablar con ellos, pasearse, comentar la jugada y que los tenderos le mimen. Acuden a tiendas especializadas y realizan compras elevadas. Más que comprar, pasan la tarde.
• Compra de barrio. Sea lo que sea, que quede cerca de casa. Suele ir a las tiendas muy a menudo, pero realiza compras muy reducidas. No es un gran previsor: cuando falta algo, sale a comprarlo sin pensar en lo que pueda faltar mañana.
• Multiestablecimientos. No les importa dónde comprar: son infieles por necesidad. Se consideran innovadores porque les gusta probar marcas nuevas, tiendas nuevas. No se casan con nadie: son muy sensibles a las promociones de los productos.
• Hipercarros. El objetivo es llenar la despensa. No tienen tiempo y concentran gran parte de su compra en los fines de semana. Son los que menos veces van a comprar al año. Pero cuando lo hacen lo más normal es que los carros pasen por caja totalmente llenos.

5.2.  El valor del cliente

Existe una cierta confusión entre las personas de la empresa, que reciben mensajes contradictorios. Por un lado, les dicen que hay que tratar a todos los clientes igual. Por otro, les están diciendo que hay que segmentar la base de clientes para identificar a los más importantes y centrarse en ellos.

Incluso algunas empresas instalan aplicaciones informáticas muy potentes y sofisticadas pensando que son la solución para eliminar esta confusión y así orientar a sus empleados; pero estas expectativas, según nos demuestran muchos estudios empíricos, no se alcanzan, creando mayor nivel de frustración en todos y comenzando la búsqueda de responsables, y qué más fácil que culpar a la herramienta, que no puede protestar.

El problema no radica en la disfunción de la herramienta pues la mayoría de ellas funcionan muy correctamente y pueden ser una ayuda magnífica para todas las empresas que de verdad quieran fidelizar a sus clientes valiosos; la solución debemos encontrarla actuando en el origen, esto es, la desorientación del trabajador. No podemos resolverlo actuando sobre los efectos ya que esto nos lleva a una dinámica reactiva continua, donde muy lejos de generar valor, razón de ser de la empresa, solo nos produce un consumo excesivo de recursos y la correspondiente frustración de clientes, empleados, directivos y accionistas.

La situación por tanto se puede resumir en que tenemos la intención y las herramientas para conseguir la fidelidad de los clientes valiosos, pero existe una desorientación sobre cómo y sobre quién actuar.

Lo primero que tenemos que hacer es ser precisos en la comunicación hacia los colaboradores, auténticos pilares de la fidelización de los clientes; hay que eliminar las posibles contradicciones. Así, cuando se dice que hay que tratar a todos los clientes por igual, creo que habría que matizar el mensaje para crear una auténtica cultura sobre la que edificar el proceso de fidelización de los clientes, siendo el mensaje que hay que tratar de forma correcta, profesional y cálida a todos los clientes, pero hay que reservar los recursos suficientes como para dar un trato preferencial a los clientes más valiosos.

Una vez inculcada esta base cultural en la empresa lo que hay que hacer a continuación es orientar a los empleados sobre quiénes son esos clientes valiosos, cómo identificarlos, cómo saber quiénes son.

Por ello debe distinguirse entre valor del cliente y rentabilidad del cliente. La mayoría de las empresas que segmenta a sus clientes lo hacen por criterios de rentabilidad individual, de tal forma que cuando se plantean los programas de fidelización, los esfuerzos se centran en los clientes que hacen más transacciones y de más volumen. En principio no parece que sea incorrecto, pero si pensamos en los objetivos reales de la fidelización, llegaremos a la conclusión de que puede ser un error, o más bien que hay que matizar el criterio de segmentación.

El cliente no puede ser considerado de forma individual. Todo cliente se relaciona con otros que son como él y por lo tanto que pueden ser potenciales clientes de nuestra empresa, y en esa relación, comenta las bondades y las frustraciones de sus relaciones profesionales, personales y comerciales con lo que puede influir en las decisiones  de los que se relacionan con él, algo que las empresas tienen que considerar y aprender a valorar, para tomar decisiones cada vez más precisas.

Muchas empresas actúan todavía en base a criterios anticuados en los que se considera solo el nivel de ingresos que produce el cliente y preparan programas que denominan «de fidelización», premiando a los que más ingresos producen sin tener en cuenta los costes en los que incurre la empresa para conseguirlos y consecuentemente se da, más veces de lo que muchos piensan, la paradoja de que se premia a alguien que produce pérdidas.

Cuando las empresas piensan con mentalidad profesional del siglo XX, comienzan por evaluar la inversión que han tenido que realizar para conseguir un cliente, en definitiva, cuánto es el coste de adquisición de un cliente y luego preparan una cuenta de resultados individual de ese cliente, teniendo en cuenta los ingresos que genera y los costes en los que hay que incurrir para conseguirlo y satisfacer sus necesidades y a partir de aquí preparan sus programas de fidelización, premiando a los que más beneficios individuales les producen.

No cabe duda de que es una mejora, pero el mercado y la tipología de los clientes del siglo XXI exige algo más, que no es otra cosa que considerar al cliente en toda su magnitud, con miras amplias, considerando al cliente como un ser social, esto es que se relaciona e influye en otros de su entorno.

Aquí es donde los criterios amplios de valor del cliente cobran su auténtica importancia. Cuando estamos valorando a un cliente no solo tenemos que contemplarle a él como ser individual, si bien tenemos que tratarlo como si fuera el único cliente, tenemos que evaluarlo por la suma de los beneficios directos que nos genera más los beneficios indirectos que también nos genera, fruto de su capacidad de influir en su entorno. Tenemos que evaluarlo como suma de su rentabilidad y de su prescripción efectiva y todo ello multiplicado por el número de años durante los que estimamos va a actuar como cliente activo.

5.3.  Segmentación de clientes. Clasificación ABC

La segmentación de mercados es un proceso consistente en dividir un mercado en grupos uniformes más pequeños que tengan en común una serie de características o variedades que de alguna forma puedan influir en su comportamiento de compra. De ahí que podamos dividirlo en base a variables geográficas, demográficas, de conducta, etc.

Sin embargo, quiero entrar en una segmentación de clientes mucho más operativa para cualquier tipo de empresa. Estoy haciendo ver la utilidad de la Ley de Pareto, en donde el 20 % de nuestros clientes facturan aproximadamente el 80 % de las ventas de nuestra compañía y, por tanto, el trato y atención que se debe prestar a este selectivo modelo de clientes debe ser «diferente».

Una segmentación ABC es una forma estratégica de conocer a los clientes para así poder profundizar y obtener el máximo aprovechamiento de los mismos.

• Clientes A: son los mejores clientes que acumulando sus ventas llegan hasta el 20 % de la venta total de la compañía. Generalmente son un número reducido.
• Clientes B: son aquellos clientes que acumulan sus ventas entre el 20 % y el 50 %. Con este segmento hay que intentar mantenerlos y hacer lo posible para pasarlos a A.
• Clientes C. Son el resto de clientes y generalmente son muy numerosos y su grado de confianza es menor.

Para tener un conocimiento más real de cómo hacer una segmentación ABC, incluimos a continuación una tabla modelo en donde se recogen las variables que nos van a permitir realizarlo.

En esta tabla, que está realizada sobre un caso real, observamos que tenemos 53 clientes sobre los que trabajar, aunque prioricemos el hacerlo con los A y B, ya que si se pierden nos afecta en mayor medida que los que denominábamos «resto de clientes» se vayan a la competencia.

5.4.  El conocimiento del cliente como ventaja competitiva

Por ello, las empresas competitivas reúnen la máxima información posible sobre sus clientes para mejorar los servicios que presta a estos y diferenciarse de la competencia. Recientes estudios confirman que las empresas se centran en fidelizar al cliente, descuidando la gestión y experiencias que el cliente tiene ante el proceso de compra. Por ello, es imprescindible identificar en la cadena de compra los «momentos de la verdad», es decir, qué situaciones le son favorables al cliente para decidir la adquisición del producto.

De ahí que en el neuromarketing se haya empezado a identificar este proceso como el viaje que realiza el cliente hasta finalizar la compra. Para ello, la neurociencia nos ayuda a cambiar nuestros pensamientos con cada nueva experiencia siendo sus principales ingredientes la información y el conocimiento.

La recopilación de la información sobre los clientes se puede clasificar en tres categorías: básica, conductual y de valor añadido. La información básica es la que se solicita al cliente al realizarle una venta. Mediante la utilización de una tarjeta de fidelización las empresas pueden realizar un seguimiento de las compras recientes, la frecuencia con que lo hace, por qué importe. Esto permite diferenciar a la base de clientes según los beneficios que generan o las visitas que realizan, y por lo tanto hacer las estrategias de marketing que se consideren oportunas.

Hay una segunda categoría de clientes que es el que hemos llamado conductual o forma de comportarse del cliente, y se pueden recopilar datos abiertamente a través de cuestionarios o segmentación de la información de que se dispone.

La tercera categoría, que es la información de valor añadido, es la que se intercambia, es decir, las empresas aprenden sobre sus clientes a medida que la relación entre ambos se vuelve más estrecha. Una efectiva solicitud de información sobre el cliente agiliza el proceso de adquisición, esto es, tiene que haber un diálogo frecuente y respetuoso con ellos principalmente a través de internet. Los clientes volcarán bastante información siempre y cuando ellos consideren que la información que aportan enriquece y valora el producto o para lo que se ha hecho: el cliente quiere ver resultados y eso es realmente importante.

5.4.1.  Información de valor añadido: ¿cómo empezar?

5.5.  Director de clientes

Debido al cada vez mayor protagonismo del cliente, las empresas han empezado a crear esta figu- ra que debe ser la cara de la organización y de la empresa para sus clientes. Es el interlocutor que está para construir satisfactoriamente y fomentar la fidelización a todos los niveles, es decir, dar respuestas y soluciones a las necesidades explícitas del cliente. En principio, debe contar con creatividad e inno- vación, tener una sensibilidad especial para entender lo que los clientes necesitan y poseer la capacidad de poder traducirlo en recomendaciones claras a los departamentos de I+D+i. Por ello, su perfil profe- sional debe reunir:

• Visión de negocio. Debe tener la capacidad de anticiparse a lo que pueda ocurrir en el mer- cado y, por tanto, saber descubrir nuevos nichos.
• Solidez, confianza y seguridad. El director de clientes debe tener sólidos conocimientos en las diferentes áreas de la organización bajo una visión estratégica.
• Marketing. Es una de las principales áreas de conocimiento que debe poseer el director de clientes, ya que debe conocer en profundidad al cliente y debe saber cómo comunicarse con él, así como saber cómo presentar el producto o servicio que requiere. Una vez que esto se ha realizado, debe tener el feedback suficiente para aportar a la empresa las diferentes áreas de mejora. Su cultura sobre internet y nuevas tecnologías debe ser elevada.
• Liderazgo y carisma. Y, por último, debe saber actuar como conductor líder dentro y fuera de  la organización, por lo que se requiere que aporte confianza y transparencia en su gestión.