El pasado sábado día 7 de septiembre por la noche fue un día un tanto amargo por la gran ilusión que nos hacía que la capital de España se hiciera con los Juegos Olímpicos de 2020. Tokio fue la elegida, una ciudad con un gran apoyo económico y un plan de infraestructuras muy sólido. Más allá de su idoneidad, nuestra candidatura no convenció a los miembros del COI por muy diversas razones y nuestra estrategia hizo aguas.

Existen muchas posibles explicaciones a nuestra eliminación en primera ronda, aunque solo los miembros saben cuáles han sido sus razones para su voto. Lo que sí creemos es que nuestra candidatura era al menos tan importante como la ganadora y el equipo humano y los deportistas que fueron allí para defenderla estuvieron a un nivel muy alto.

Sin embargo, parece que la estrategia global del proyecto y de cómo llegar a convencer a los miembros del COI en estos años ha fallado estrepitosamente. Podemos decir que España no ha sabido jugar sus bazas y que el marketing estratégico ha estado ausente de sus movimientos.

En los últimos días estamos leyendo en la prensa económica el reflejo de los resultados negativos para la compañía de bajo coste irlandesa Ryanair, tras anunciar que ganaría menos de lo previsto y la consiguiente bajada en la bolsa. La realidad y el mercado parecen estar pasando factura a la línea aérea presidida por Michael O´Leary y su empresa se ve obligada a reducir sus precios.

La compañía aérea low cost por excelencia (para lo bueno y lo malo) parece que retrocede posiciones y se ve obligada a dejar en tierra a 90 aviones y a reducir los precios de sus billetes para poder salvar el año sin un retroceso aún mayor, que ya alcanza el 5,8%. A todo esto, su cotización en bolsa cayó un 11%.

Parece que frente al precio, los consumidores están valorando otra serie de factores como la seguridad, la calidad en la atención al cliente, la claridad en las tarifas… que parece que priman sobre el mero precio, ya que no siempre es lo más importante. Estos resultados demuestran la mala estrategia comercial llevaba por la aerolínea, que se centró en el corto plazo y definió una imagen y unos servicios que ahora ya no son tan rentables y en el futuro pueden seguir siéndolo aún en menor medida.

La comunicación es fundamental para resolver o minimizar el impacto de cualquier crisis. La imagen, lo que percibe el mercado, es una suma de acciones que es preciso conocer para poder gestionar adecuadamente cualquier situación conflictiva. Una decisión errónea, un titular periodístico, puede terminar con el trabajo de muchos años y con el crédito que nos hemos ganado a pulso día a día.

El 95% de las empresas, tarde o temprano sufre alguna crisis a lo largo de su existencia con efectos negativos en su imagen pública, en su credibilidad y en su cuenta de resultados. Tan solo un 10% de las compañías que padecen algún problema grave aprovechan esta circunstancia para corregir errores, sacar conclusiones y, además, salir fortalecidas.

Las crisis llegan sin previo aviso y cogen por sorpresa a propios y extraños. ¿Está preparada nuestra empresa para hacerle frente con garantías? La respuesta suele ser no y lo podemos comprobar cada día en los medios de comunicación que nos informan de sucesos que hacen temblar los cimientos de todo tipo de empresas e instituciones.

El marketing estratégico nada tiene que ver con el arte adivinatorio y de improvisación, sino que, por el contrario, es fruto de la lógica, el método y el esfuerzo. No pretende determinar el futuro, sino proporcionar herramientas de trabajo para gestionarlo.

No elimina las incertidumbres, pero ayuda a reducirlas y a convivir con ellas, posicionando a la empresa en una situación altamente competitiva. Por tanto, y partiendo de una definición genérica del marketing, observamos que convergen al menos una serie de variables que se dan en toda economía de mercado. Veamos las variables básicas del marketing.

La retirada de Bankia, uno de los mayores accionistas del accionariado de AIG, deja vía libre para que comience una reorganización interna con el fin de convertir a Iberia en una compañía más pequeña, quizá más productiva, pero sin mucho peso en el mercado. Con cada vez menos rutas transatlánticas, parece que el futuro de la empresa española es decrecer y dedicarse a los vuelos locales o europeos a precio contenidos. ¿Se dispone Iberia a convertirse en una filial low cost de IAG?

Tras la reciente venta del 12% del capital de IAG que Bankia heredó de Caja Madrid, el equilibrio de poder entre los accionistas se decanta claramente por la parte británica, que podrá iniciar sus planes de reorganización interna sin muchos escollos, más allá de los pilotos, que tampoco quieren ver como se reducen sus sueldos y se les piden más horas de vuelo. El SEPI es el último socio español en el accionariado de la nueva empresa por lo que la defensa de los intereses de la compañía que más tocan a nuestro país se diluye.